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4 facteurs de succès pour des directives efficaces dans votre organisation


Les directives en matière d'e-mails peuvent-elles vraiment contribuer à garder le contrôle sur le flot croissant de communication électronique ? Est-il utile de proclamer des accords contraignants ou s'agit-il là d'une thérapie d'occupation qui avale votre temps sans mener à quoi que ce soit ?


À l'aide de témoignages de dizaines d'entreprises néerlandaises et belges, cet article de blog décrit les possibilités, les risques et les conditions pour augmenter les chances de succès de vos règlements internes. Avec un peu de perspicacité et de discipline, vous pourrez sans peine appliquer cet exercice avec succès dans votre organisation.


BREF ET PRÉCIS


Avec des directives claires, chaque organisation peut gagner le contrôle sur le trafic interne et externe d'e-mails. L'introduction de telles consignes exige cependant un effort conséquent qu'il vous faudra poursuivre jusqu’à ce que la nouvelle culture ait acquis sa propre dynamique :


1. Libérez suffisamment de temps et de personnes pour organiser et accompagner le processus. Soyez attentif au concept et à l'exécution de votre plan d'action.


2. Veillez à ce que vos collaborateurs soutiennent ce projet en leur permettant de participer à sa rédaction.


3. Créez un « sentiment d'urgence » lors de la proclamation et répétez continuellement les nouvelles règles du jeu.


4. Impliquez la direction et la gestion pour le soutien ainsi que pour l'application des consignes.

Table des matières

1. Les e-mails constituent un réel problème

2. Directives en réponse à la personnalisation

3. Directives en matière d'e-mails : quel contenu ?

4. Blue Ocean Strategy: le changement de culture exige des efforts​​

5. Blue Ocean en pratique : des directives efficaces en 4 étapes

6. Les employés sont ceux qui en profitent le plus

7. Exemple de directives d'entreprise guidelines

1. LES E-MAILS CONSTITUENT UN RÉEL PROBLÈME


Quel pourcentage de votre temps de travail consacrez-vous aux e-mails ? Ceux qui se posent des questions au sujet des coûts réels des e-mails pour leur organisation n'ont pas à chercher très loin.


Les chiffres de McKinsey confirment ce que nous savons déjà depuis longtemps : nos e-mails sont longs et nombreux. Selon les analystes, nous passons en moyenne 13 heures par semaine ou 650 heures par an à lire et écrire des e-mails. Cela représente environ 28 pourcent des heures de travail d'un employé de bureau moyen. Autrement dit : presque un tiers des salaires bruts totaux finance directement la communication électronique.


Bien sûr, cette forme de communication offre bien des avantages. Mais quiconque en fait un usage intensif réalise bien que ses inconvénients peuvent être fort coûteux. Pour les organisations qui souhaitent limiter autant que possible le trafic intensif d'e-mails, la proclamation de directives en ce sens s'impose.


2. DIRECTIVES EN RÉPONSE À LA « PERSONNALISATION »

La personnalisation mène à l'inefficacité


Mais ces directives sont-elles vraiment nécessaires ? Les sceptiques argumenteront qu'il existe de grandes différences parmi les emplois, et qu'on ne peut donc pas imposer des règles du jeu valables pour tous. N'est-ce pas bien mieux pour les organisations si les collaborateurs recherchent eux-mêmes, en fonction de leurs forces et de leurs besoins, les solutions qui leur conviennent le mieux ?


La pratique démontre qu'il n'est pas envisageable de ne rien faire. Les organisations qui comptent sur une main invisible qui canalise le trafic d'e-mails se heurtent rapidement aux limites de leur politique de laisser-faire. La somme de toutes les meilleures solutions pour chaque individu ne mène pas forcément à une organisation plus efficace dans son ensemble.

La personnalisation consiste, pour un utilisateur, à adapter unilatéralement une organisation collective à ses besoins personnels. Les choix qu'il effectue en ce sens ne sont motivés que par sa propre perspective. L'utilisateur opte ainsi, inconsciemment, pour un petit gain à son profit au détriment des intérêts de son organisation, causant ainsi de grandes pertes à celle-ci.


Une histoire vraie, dans une grande ville flamande…


En 2011, un réceptionniste d'une grande ville flamande expédie un e-mail à 3000 collègues fonctionnaires au sujet d'une voiture de service mal garée. Divers destinataires répondent (parfois à l'aide du « Reply to all ») qu'il ne s'agit pas de leur véhicule. En quelques minutes, ce message a causé l'envoi de milliers d'e-mails.


Pour sa défense, l'expéditeur affirme que la recherche de l'utilisateur lui aurait facilement coûté une demi-heure supplémentaire. Cependant, la perte de temps totale pour l'organisation est bien plus conséquente. La personnalisation a empêché de prendre la bonne décision, avec tout ce que cela comporte de conséquences négatives.


Exemples de personnalisation


Si je mets le chef de mon collègue en cc – même s'il n'a pas vraiment besoin de savoir de quoi il s'agit – l'attention pour mon e-mail augmente et je reçois plus vite une réponse. Mon comportement est contre-productif pour l'organisation (je mets inutilement le temps de mon chef à contribution), mais avantageux pour moi.


Si je reçois immédiatement une réponse à mes e-mails pressants, cela m'économise un coup de téléphone chronophage avec la personne en question. Le fait que le destinataire soit forcé de surveiller sa boîte aux lettres à cause de mes messages n'est pas mon problème mais le sien.


Si je n'accorde pas à mes collègues l'accès à ce fameux dossier qui contient des informations cruciales pour l'entreprise, je me rends indispensable. Pas pratique pour mes collègues, mais intéressant pour mon statut.


Ce mail à mon collègue n'est pas indispensable, mais en cas de discussion, j'aurai au moins des preuves pour appuyer ma perspective. Si cela doit rendre l'ambiance malsaine, ce n'est pas mon problème.


Si je bombarde mon collègue d'e-mails pendant ses vacances, je finirai peut-être par recevoir la réponse qui, autrement, n'arriverait que dans une semaine. Je mets mon collègue sous pression pour qu'il travaille durant ses vacances, mais cela ne me dérange pas personnellement.


La personnalisation en pratique


Dans le département opérationnel d'une entreprise de télécom belge, il a été formellement interdit de mettre plus de deux collègues du département en cc. Ceux qui voulaient tout de même le faire devaient envoyer un nouvel e-mail.


Bon nombre d'employés ont réagi très vivement à cette règle « absurde » en argumentant qu'elle allait leur coûter du temps plutôt que de leur en économiser. Après tout, ils « devaient » souvent mettre beaucoup de personnes en cc.


Résultat ? Tout le monde s'est mis à mieux réfléchir avant d'envoyer des e-mails, ce qui a résulté en une baisse spectaculaire du nombre de messages en cc. Au final, tout le monde en a profité.


Les directives s'apparentent aux règles de la circulation


La voie publique illustre parfaitement l'effet de la personnalisation dans le trafic et la nécessité de fixer des règles claires. Au début du 20e siècle, il n'y avait pas de règles de la circulation. Chaque usager de la route prenait ses propres décisions pour parvenir le plus vite possible à sa destination. La quantité croissante de véhicules a rapidement mené à de nombreux accidents de la route ainsi qu'à un encombrement dans les villes et sur les endroits de grand passage. Il fallait se battre pour avoir la priorité, et dans les rues étroites, c'était simplement le chauffeur le plus déterminé qui faisait reculer l'autre véhicule.


Lorsque la situation est devenue insupportable, le gouvernement a dû intervenir. Les règles de priorité, les feux de signalisation et les rues à sens unique forcent les gens à attendre, à faire un détour ou à laisser passer les autres. Bien que ces règles ne cessent de ralentir et de détourner le chemin de chaque chauffeur individuellement, elles ont tout de même l'avantage de permettre un trafic plus fluide, d'éviter les accidents et d'augmenter la vitesse moyenne de circulation.


3. DIRECTIVES EN MATIÈRE D'E-MAILS : QUEL CONTENU ?


Les directives en matière d'e-mails sont au lieu de travail ce que les règles de la circulation sont à la voie publique. Elles décrivent les règles de base, les choses à faire ou à ne pas faire, et formalisent certains accords tacites tels que :

  • Quel est le délai de réponse pour un e-mail ?

  • Suis-je censé lire mes e-mails lorsque je suis en déplacement ?

  • Qu'en est-il des e-mails le soir, le week-end et pendant les vacances ?

  • Qui dois-je mettre en cc ?

  • Quels messages peut-on / ne peut-on pas communiquer par e-mail ?

  • Dans quelle mesure puis-je utiliser mon e-mail à des fins personnelles ?

  • Comment dois-je remplir le champ d'objet ?

  • Puis-je transmettre un message de quelqu'un sans lui en demander la permission ?

  • Peut-on laisser ouverts / partager des dossiers contenant des informations cruciales pour l'entreprise ?


4. BLUE OCEAN STRATEGY: LE CHANGEMENT DE CULTURE EXIGE DES EFFORTS


La culture d'entreprise, une pierre d'achoppement


Personne ne s'étonnera que les organisations établissent des règles pour l'utilisation de certains moyens de communication. Pourtant, l'introduction et l'application de ces règles est loin d'être évidente. Le plus souvent, les habitudes en matière d'e-mails sont profondément ancrées dans la culture d'une entreprise. L'usage excessif de listes de distribution et de cc, les nombreux messages qui ne servent qu'à collecter des éléments de preuve, les « Reply to all », l'expédition en continu de messages pressants motivés par l'idée que tout le monde devrait vérifier sa boîte aux lettres en permanence… Petit à petit, ces comportements se sont intégrés dans les coutumes de l'organisation dans son ensemble.


4 hordes pour redresser la culture d'entreprise


Dans le bestseller mondial « Blue Ocean Strategy », les auteurs décrivent les quatre hordes que les organisations doivent vaincre pour pouvoir changer leur culture.


Horde 1: libérer les ressources et moyens nécessaires. Il est possible de changer la culture d'une organisation à condition que l'on soit prêt à investir. Libérez donc suffisamment de ressources, prenez le temps d'élaborer soigneusement un plan d'action et maintenez vos efforts jusqu'au bout.


Horde 2: semer la compréhension et la volonté de changement. Par définition, tout changement se heurte à des obstacles, car la culture prévalente est toujours perçue comme « la seule possible ». Dès l'instant où les employés comprennent pourquoi l'organisation doit évoluer, le processus de changement a des chances d'aboutir.


Horde 3: éveiller et entretenir la motivation auprès des collaborateurs. Les connaissances et les compétences sont des composantes essentielles pour un changement de comportement. Seuls les collaborateurs qui savent comment traduire les nouvelles normes dans la pratique peuvent réellement changer leur comportement. Un système subtil de récompenses et de sanctions peut aider à maintenir le nouveau cap en attendant qu'il se transforme en habitude.


Horde 4: le soutien continu de la direction. La dernière horde, qui est aussi la plus difficile, touche à la politique de l'entreprise. Le changement de culture peut se présenter comme une menace à l'égard de certains cadres, et peut même causer des conflits et jeux de pouvoir au sein de l'entreprise. Un engagement clair de la direction et de tous les cadres garantit que le plan puisse être exécuté jusqu'au bout et que les règles soient véritablement appliquées.


Cas de pratique


Dans une grande entreprise de service public, tous les employés reçoivent une formation de bonnes pratiques en matière d'e-mails.


Dans la dernière heure de la séance, les participants doivent se pencher, par petits groupes, sur un ensemble de directives standard. Chaque groupe a le droit de soumettre trois amendements ou compléments. Une séance plénière est consacrée à la discussion et au vote de ces modifications.


5. BLUE OCEAN EN PRATIQUE : DES DIRECTIVES EFFICACES EN 4 ÉTAPES


Si vous voulez que vos directives en matière d'e-mails aient une chance de s'imposer dans votre organisation, il y a des mesures à prendre lors de la rédaction, de la proclamation, de la communication et du suivi.Les quatre étapes ci-dessous augmentent la probabilité de vaincre sans difficulté les quatre hordes définies dans la Blue Ocean Strategy.


Étape 1 – Libérez des ressources : créez une task force avec un plan


Trop souvent, les organisations chargent un seul collaborateur de modifier la culture e-mail de toute leur communauté. C'est sous-estimer grandement les efforts nécessaires pour obtenir des résultats tangibles.


La création d'une task force est la première étape cruciale permettant d'initier le changement. Regroupez plusieurs personnes qui sont prêtes à s'engager, qui sont convaincues de l'importance du changement et qui disposent d'une bonne dose d'enthousiasme et d'endurance.


La première mission importante de la task force est l'élaboration d'un scénario détaillé. Le scénario contient une feuille de route avec des objectifs quantifiables et un calendrier. Ses auteurs doivent veiller à ce qu'un contact soit créé avec la plus grande population possible au sein de l'organisation.


La mission numéro deux est la recherche de sponsors provenant de divers départements. Ces sponsors se chargent d'une bonne adhésion parmi les employés et font office de points de contact lors du déploiement des différentes étapes.


Étape 2 – Stimulez la compréhension : éveillez le soutien et l'engagement


L'expérience nous montre que l'impact des directives est optimal lorsque les collaborateurs peuvent participer personnellement à l'élaboration de leur contenu. Cela peut se faire notamment par le biais d'un sondage dans lequel les différentes options sont exposées au personnel. Une autre façon de procéder consiste à présenter aux collaborateurs des directives standard lors d'un atelier spécial et de leur donner la chance d'amender ces directives. Cette méthode donne la possibilité d'engager un débat et d'échanger des idées.


Cela va de soi ?

Une PME de Breda ne trouvait pas urgent de s'atteler à des directives e-mail, car ils l'avaient déjà essayé « une fois ». Une petite enquête a permis de découvrir qu'un assistant des RH avait en effet, il y a quelques années, envoyé par e-mail (!) un fichier pdf contenant quelques règles standard. En creusant un peu plus loin, on s'est rendu compte qu'il n'y avait pratiquement plus personne parmi les collaborateurs qui se souvenait d'avoir reçu de telles directives...


Étape 3 – Informez et motivez les collaborateurs


Expliquez clairement les directives et faites comprendre pourquoi elles sont nécessaires. Si l'on comprend dès le départ pourquoi certaines règles sont introduites, on les acceptera plus facilement.


Il est encore plus efficace de stimuler, durant la proclamation, un « sentiment d'urgence » au sein de l'organisation. Marquez le coup d'envoi des nouvelles règles en organisant, par exemple, une cérémonie de lancement ou une séance de sensibilisation aux e-mails. Déroulez des bannières à la réception ou à la cantine, distribuez des flyers, collez des affiches dans le coin-café. Donnez un caractère événementiel à la proclamation des directives, tout le monde comprendra alors d'emblée que les règles ne sont pas purement facultatives.


Mais ce n'est pas encore la fin de l'histoire. Même ceux qui sont convaincus de la nécessité du changement risqueront après quelques jours ou semaines de retomber dans leurs vieilles habitudes. Il est donc recommandé de rafraîchir régulièrement la mémoire des collaborateurs au sujet des règles en vigueur. Par exemple, une grande entreprise pharmaceutique flamande projette des points concrets de leur règlement sur les écrans d'information interne. Veillez également à communiquer les directives explicitement à tous les nouveaux arrivants durant leurs programmes d'intégration.


Le partage d'expériences peut contribuer de façon très efficace à la diffusion de bonnes pratiques. Lorsque, par exemple, le journal de l'entreprise publie des témoignages de collaborateurs dont la productivité a fortement augmenté grâce aux nouvelles règles, ses lecteurs sont plus vite enclins à respecter celles-ci.


Étape 4 – Impliquez la direction et les cadres dans l'introduction et la mise en œuvre des règles


Enfin, il est crucial d'impliquer activement la direction et tous les cadres dans la communication et l'application des nouvelles règles du jeu. L'entreprise multinationale française Atos Origin va même jusqu'à faire dépendre 10 % de ses bonus de la manière dont les managers parviennent à contrôler la culture des e-mails dans leur équipe.

La mise en œuvre des règles présuppose un certain contrôle. Les managers et chefs d'équipe sont les mieux placés pour s'en charger. Un contrôle proactif est toutefois exclu dans le cas des e-mails, car il représente une invasion dans la vie privée des collaborateurs. Le suivi permanent des activités n'est ni souhaitable, ni légal.

Il est par contre possible d'effectuer un contrôle réactif. Ainsi, lors d'incidents ou de malentendus, la responsabilité d'un usage fautif des e-mails peut être imputée l'expéditeur plutôt qu'au destinataire. Quiconque envoie un e-mail qui représente une violation de certaines règles, est lui-même responsable des conséquences de son acte.

  • Un employé aux ventes envoie un e-mail au service d'expédition pour communiquer un changement de dernière minute concernant la commande d'un client. Son message n'est pas lu à temps. Résultat : le client reçoit une commande incomplète. L'employé aux ventes ne peut pas se cacher derrière le fait qu'il a envoyé l'e-mail. Pour les messages urgents, il aurait été indiqué de passer un coup de fil ou d'utiliser la messagerie instantanée.

  • Dans une entreprise logistique, un employé pose une question par e-mail à deux collègues du même département. La réponse n'arrive pas à temps et à cause de cela, une échéance est manquée. Chacun des deux destinataires croyait que l'autre collègue répondrait au mail. Après discussion, la faute a été attribuée à l'expéditeur : il aurait dû choisir plus clairement son destinataire lors de l'envoi de sa question.

  • Un e-mail contenant une remarque irrespectueuse sur un client est transmis en interne et parvient en fin de compte, après quelques détours, dans la boîte aux lettres du client en question. Les employés qui transmettent par erreur un e-mail insultant commettent bien une faute professionnelle, mais l'auteur du texte est de loin celui qui porte le plus de responsabilité dans cette situation. Les écrits restent, tout comme ceux qui s'y commettent…

La multinationale française Atos Origin relie une partie des bonus de ses cadres à leur engagement en faveur d'une culture d'e-mails plus saine. Le soutien engagé des cadres est le chemin le plus rapide vers le succès.


6. LES EMPLOYÉS SONT CEUX QUI EN PROFITENT LE PLUS


L'employé moyen passe des heures chaque jour à lire, écrire et répondre à des e-mails. Bien souvent, nous percevons notre boîte aux lettres comme un goulot d'étranglement qui nous empêche de faire notre vrai travail. La modification et l'optimalisation de la culture e-mail existante pourrait bien être l'étape la plus importante pour réaliser une culture d'entreprise efficace et rationnelle.


Le changement d'aspects spécifiques de la culture d'entreprise requiert certes une bonne dose de discipline et d'attention, mais il n'est pas impossible. Il s'agit surtout de s'y mettre concrètement. En s'attelant au problème de façon professionnelle et en travaillant consciencieusement durant tout le processus, on peut engranger des succès avec une rapidité surprenante.


Encore une bonne nouvelle : si vous respectez les règles de l'art, la politique de gestion des e-mails finit par acquérir une dynamique propre. Plus les employés s'habituent rapidement aux directives et en expérimentent les avantages au quotidien, plus vous disposerez d'ambassadeurs internes qui se chargeront d'une bonne partie de votre travail. Car même si les fruits d'une culture d'e-mails saine profitent à une organisation dans son ensemble, ce sont les employés qui ont le plus à y gagner.


7. EXEMPLE DE DIRECTIVES EN MATIÈRE D'E-MAILS


ATTENTION : ADAPTATION OBLIGATOIRE !


Il n'existe pas de directives en tous points parfaites. Chaque modèle doit être adapté à la réalité de l'entreprise, au secteur, à la façon de collaborer et à la culture d'e-mails existante. N'utilisez pas ces règles comme un produit fini, considérez-les plutôt comme un point de départ à adapter selon les besoins.


  1. N'utilisez jamais l'e-mail pour des messages auxquels on doit répondre le jour même. Utilisez le téléphone (ou un autre outil de communication synchrone) pour les questions urgentes.

  2. Limitez l'usage d'e-mails professionnels en dehors des heures de travail. Si vous envoyez des e-mails le soir ou le week-end, ne partez jamais du principe que le destinataire les aura lus avant le prochain jour ouvrable.

  3. La communication directe (face à face) et le contact par téléphone ont la préférence par rapport aux e-mails lorsqu'il s'agit de missions ou de questions complexes.

  4. Définissez des objets clairs et complets. Si possible, limitez l'e-mail à ce qui est spécifié dans l'objet et concluez la ligne de l'objet par « eom » (end of message).

  5. Commencez chaque e-mail avec la question ou le message central. Vos phrases et paragraphes doivent rester brefs.

  6. Utilisez les messages « Out of Office », mais jamais lorsque votre absence dure moins d'un jour de travail.

  7. Les e-mails servent uniquement à partager des informations. Ne les utilisez jamais pour des conversations, discussions, opinons divergentes ou des messages chargés d'émotions.

  8. Évitez les e-mails émotionnels, les plaisanteries, les conversations privées ou les messages délicats. S'ils sont inévitables, spécifiez « Confidentiel » dans l'objet. Traitez les e-mails confidentiels avec prudence et discrétion.

  9. Évitez l'usage excessif des listes de diffusion, des « Mail to all » et des « Reply to all ». Dans le cas des e-mails destinés à plusieurs personnes, contrôlez à l'avance si chacune d'entre elles a réellement besoin de recevoir le message. Supprimez toutes les personnes superflues.

  10. Si vous transmettez un e-mail, vérifiez si le destinataire a vraiment besoin de recevoir toutes les informations transmises. Supprimez tous les passages superflus. Il n'est pas autorisé de transmettre du courrier interne à des adresses externes.

  11. Ne mettez des personnes en cc que si celles-ci vous l'ont demandé ou si l'information envoyée représente vraiment une valeur ajoutée pour chaque destinataire. Si vous ne souhaitez plus être mis en cc, faites-le savoir.


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Subliem communiceren in digitale tijden is een echte aanrader! Op 1/2 dag tijd wordt het duidelijk hoe je met kleine aanpassingen veel tijd kan winnen. Ik heb de tips ineens in praktijk omgezet. De dynamische Gunnar weet alles aan de man te brengen en geeft jou niet het gevoel in een echte training te zitten. Bedankt! 

Karen Bogaert

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